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面具总裁的抵债情人

三十而立:张近东解读苏宁零售军团的新故事

    

  原标题:三十而立: 张近东解读苏宁零售军团的新故事

  曾经,苏宁控股集团董事长张近东说苏宁要成为“亚马逊+沃尔玛”,随着苏宁体量的增长,如今又将如何讲述零售新故事?

  新一轮的零售变革已近两年,其间零售巨头们孵化出诸多物种,比如生鲜类门店、无人零售、新型便利店。相同之处在于,这些前端的“硬件”创新无一不发生在线下,也更讲究线下与线上的供应链联动。

  而原本就从线下起家,再跨界到线上的苏宁易购更显优势,不仅持续加大投入,推进全场景零售布局,而且作为零售行业基础供应商,苏宁易购开始向外附能,输出零售能力。

  从业绩来看,2019年上半年,苏宁易购营业收入为1346.18亿元,同比增长21.63%;全渠道商品销售规模为1842.15亿元,同比增长21.80%,实现归母净利润21.39亿元,经营质量提升。

   cong ye ji lai kan, 2019 nian shang ban nian, su ning yi gou ying ye shou ru wei 1346. 18 yi yuan, tong bi zeng zhang 21. 63 quan qu dao shang pin xiao shou gui mo wei 1842. 15 yi yuan, tong bi zeng zhang 21. 80, shi xian gui mu jing li run 21. 39 yi yuan, jing ying zhi liang ti sheng.

  事实上今年整体零售环境并不乐观。根据国家统计局数据,1-6月,全国实现社会消费品零售总额19.5万亿元,同比增长8.4%,增速同比回落1个百分点。其中网上零售同比增长21.6%,增速同比有较大回落,达8.2个百分点。

  在市场较弱的环境下,上半年苏宁依旧加大全场景、全品类布局,截至6月底公司运营苏宁易购广场54个,合计拥有各类自营及加盟店面12913家(含苏宁小店),较2018年年底净增加1849家。

  增长的背后,正是苏宁零售军团整体作战能力的提升。在原本十一种线下业态的基础上,今年以来苏宁收购了万达百货、家乐福中国、广州OK便利店,军团旗下的能力者越来越多。辅以物流和金融业务,苏宁的零售产业越来越完整。

  曾经,苏宁控股集团董事长张近东说苏宁要成为“亚马逊+沃尔玛”,随着苏宁体量的增长,如今又将如何讲述零售新故事?

  零售军团装备竞赛 完善全场景版图

  今年以来,最受人瞩目的当属苏宁大手笔的收购,展现财力的同时,苏宁自有其逻辑,围绕零售核心这一点始终未变。

  从纵向来看,苏宁近十年来有过两个阶段的密集收购。

  其一是眼下智慧零售的拓展,寻找线下流量入口。

  “大家看到的,有两次重要的收购,第一次是万达百货,第二次是家乐福中国。因为未来的发展,要去做一个产业链能力的提供者。”张近东谈道,“这个能力就是产品的专业的供应链和运营能力,家电3C上我觉得我们是很强的,在超市上,快消品上面,在百货上面来讲,我觉得我们这些年有发展,但是专业化的程度还是不够的。”

  除了这两次收购,近日苏宁还将广州区域的OK便利店纳入麾下,由苏宁小店管理。而这三次大的动作,都与快消领域相关,也是苏宁全品类中需要强化的部分。这样一来,大至购物中心、广场,小至超市、便利店,苏宁陆地战队进行了全覆盖。

  其二是此前苏宁下决心向互联网转型前后,建立线上空军。

  2012年9月,苏宁耗资6600万美元并购国内最大的母婴电商网站红孩子,随后将红孩子独立于苏宁易购进行运营;2013年,苏宁联合弘毅资本出资2.5亿美元收购PPTV总股份的44%,成为PPTV第一大股东。

  当时苏宁急需抓住电商的机遇,以及为移动互联网布局。比如PPTV就是为接下来的大屏时代做准备,一方面是内容出口和流量入口,另一方面是家庭场景。

  从苏宁自身零售体系看,在不断地补足短板。从电商能力到线下品类、门店的扩充,苏宁一直两手抓。

  张近东解析道:“我们不是以并购来发展成为自己核心动能的企业。收购是有逻辑的,对于苏宁来讲,我自己开店,后台能力很强,开一家店铺的成本并不是很高,我为什么要去收购呢?”

  在他看来,苏宁的收购一定是围绕场景,真的形成跟别人的差异化,苏宁是要做全场景。“苏宁的布局战略不是简单的一个垂直象限,实际上布局的是一个从渠道到场景,到能力,还包括很多互相配套的资源,他实际上是一个体系,是一个生态。”

  他还指出,并购不是一个简单的财务目的,也不是一次性的工作。它是战略执行中间的一个非常重要的配套措施。

  看似从线上到线下进行了一次循环,但是要成为“亚马逊+沃尔玛”的理想形态,空军和陆军的军备加码并不意外,这也是苏宁应对消费新需求的又一次进化。

  并且,横向来看,除了苏宁,阿里腾讯京东无一不在投资、收购圈地。从商超、生鲜,到家居连锁、便利店等等。

  在线上红利到达天花板,线上成本高企后,回归线下成了必然选择,如何联动线上成了重大考验。值得注意的是,苏宁本身拥有线下重资产业态,已经达到11种不同的门店体系,线下供应链能力非一朝一夕可成。

  十年转型路 零售军团再进化

  开疆拓土的背景是苏宁的战略转型。

  虽然传统巨头的转型总是历经艰辛,但苏宁一直态度坚定。不论是当初苏宁电器在2013年改名苏宁云商,还是2018年变更为苏宁易购。在近10年的转型中,苏宁挣扎过、低谷过,在O2O的道路上依然坚定。

  张近东曾表示:“公司在体量小的时候战略不能错,错了就容易被市场的趋势所淘汰;大的时候,战略还不能错,因为错了船不好掉头,容易出问题。”

  对于苏宁而言,有两个重要的节点。首先是1999年,“那一年,我们在中山陵开会,集体讨论继续做空调批发,还是去做综合电器的家电连锁,还是说我们直接切入到互联网,我们讨论未来发展的路在哪里。”张近东回忆道。

  到了2009年,苏宁又开了一个非常重要的会议。那一次是全国两会期间,张近东在北京参会,抽空跟大家开了一个视频会,从下午开始,一直开到次日凌晨四五点钟。

  “我们讨论是继续走这种粗放式发展的道路,还是利用新技术来提升企业,在采购以及用户方面进行精细化运营和服务;是继续简单地复制原来的线下连锁,还是走一个线上线下融合发展的路径。”张近东说道:“当时提出的目标,要用十年时间再造一个苏宁。我觉得这是我们企业一直保持着对自己和市场的敏锐度。如果没有对市场的敏锐感知,很难把握未来市场的发展趋势。”

  如今,再造一个苏宁目标已经达成,从线上和线下重构苏宁的脚步却未停止。

  在十年后的2019年,苏宁加码大开发战略,合纵连横,创新苏宁小店、零售云、极物等消费升级的业态,零售军团再进化。对于高线城市和低线市场细化经营,在城市中也分区域开展针对不同场景的门店,军团们不仅线上大规模空投,也深入到大街小巷当中,对C端运营的理解也更加深刻。

  同时,对于B端的产业互联网,苏宁的零售军团也已做好准备,强项在于供应链。在张近东看来,腾讯的产业互联网是提供数据平台,更多是从基础层面去做,零售的供应链以对方为主;阿里的产业互联网逻辑是说线上的流量,客户是我的,线下的执行,企业、商品是你的。

  “苏宁的逻辑是我的供应链我来干,物流服务的基础设施我来干,客户、运营可以是你的,我来支持你干,所以大家各有不同,这不能说谁对谁错。我们没有腾讯那么多数据,也没有阿里那么多流量,但是他们也做不了我,因为他们没有我这么强的供应链的能力和基础设施,所以都有自己的特点。”张近东谈道。

  同时,他表示,未来零售的10年,所有的变化一定要使得整个产业和行业提高附加值。“苏宁的总体战略就是希望把苏宁在过去30年,尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验,能够传导给跟我们相关的企业的转型升级的过程中间去,就是两个字——赋能,转型之道的赋能,包括转型的产品、技术成果等,赋能给行业。”

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发布时间:04:12:22


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